杜建君應邀主持“影響2007.深圳商業(yè)巔峰對話”
日期：2007-01-23 標簽：杜建君應邀主持“影響2007.深圳商業(yè)巔峰對話” 來源：深遠
1月20日下午，“影響2007.深圳商業(yè)巔峰對話”在深圳華僑城海景酒店舉行，杜建君先生應邀出席并主持其中的家電分論壇。
活動由“南方都市報”、“21世紀經濟報道”、“南都周刊”聯合舉行。作為“2006深圳十大商業(yè)事件”評鑒活動的延伸，本次盛典除了對2006年的深圳商業(yè)進行一次理性梳理之外，其核心部分是以主題對話的形式，展望2007深圳商業(yè)的走向。對話共分金融、IT、家電、新經濟四個主題，對話嘉賓包括國家相關部門領導、專家學者、工商界知名人士等。
在談到中國家電供應商和渠道商的合作模式時，杜建君先生分別向國美、蘇寧兩家國內家電連鎖巨頭提出了當前國內企業(yè)界普遍關注的一些問題，如渠道商如何解決發(fā)展戰(zhàn)略的差異化、如何應對國際連鎖巨頭的市場競爭、渠道商扎堆現象及其后的單店績效、供應商自建渠道、渠道沉降、渠道商與供應商的合作模式等問題。
訪談結束后，杜先生結合自身多年的家電營銷經驗和咨詢經驗，發(fā)表了自己對于渠道商與供應商之間合作的一些看法。杜先生認為，十年來，中國家電一路風塵，艱辛備至。中國家電業(yè)的總容量非常大，目前在一級市場的競爭還沒有結束，“BEST BUY”的進入又使得這個市場產生了很多的變數；中國地域廣博，新的市場魅力就在于城鄉(xiāng)結合處的二三級市場，像國美、蘇寧這樣的民族企業(yè)，在未來所要更多地擔當的責任，是要把標準化的服務和思路延伸到中國的城鄉(xiāng)結合處；從市場變化及應對國際資本競爭等層面來講，國美、蘇寧等國內家電連鎖巨頭還應該努力練好內功，充分考慮單店績效問題，在規(guī)?；耐瑫r能夠解決好專業(yè)化問題。
就商業(yè)模式而言，當前許多供應商在嘗試著自建渠道，或是強調整體解決方案、一站式購買等，這對于國美、蘇寧等渠道的單體分銷商業(yè)模式來說，是一種需要充分考慮的挑戰(zhàn)、方向；另外，國內企業(yè)界對于家電供應商與渠道商之間合作模式的關注由來已久，中國的經濟繁榮同時有賴于供應商與渠道商的健康合作、共同繁榮，國家最近也一直在強調和諧社會建設，今天，像國美、蘇寧這樣的企業(yè)能把和諧、責任作為企業(yè)的重要理念，這對于家電和IT業(yè)都是非常利好的消息。（蔡立）
家電主題對話：產業(yè)與渠道的共贏模式
杜建君：在這里看到新生代，感到非常親切。兩位嘉賓代表了近幾年不管是新經濟還是舊經濟、成長最顯著的兩大連鎖業(yè)巨頭。受會議的委托，今天我要在這里和兩位好好聊一聊。我先簡單介紹一下我自己，上世紀90年代，我也是在做區(qū)域市場經理，那個時候沒有機會和國美、蘇寧打交道。前兩場講了天上的故事，這么多年3G一直沒有落地，金融的錢都認為賺得很快，很容易，現在我想兩位朋友聊些實的東西。中國進入WTO這幾年來，對中國影響最大的，甚至對中國經濟有影響的是兩大領域，第一個領域是中國的制造業(yè)，決定著中國經濟的基礎；第二個是WTO開放初期中國商業(yè)市場的發(fā)展。2006年發(fā)生了很多商業(yè)事件，包括一些商業(yè)奇跡。那么對于2007，我想國美和蘇寧肯定有很多的想法。在這里，首先請兩位嘉賓對屏幕上的關鍵詞中選取三個，然后談談自己的看法。
章衛(wèi)兵：非常榮幸參加這個21世紀經濟報道和南方都市報舉辦的這個活動。我想和前面三場差不多，我想第一個詞我想選“創(chuàng)新”，創(chuàng)新代表年輕和活力，深圳本身是一個創(chuàng)新型的城市，昨天我也參加了商會組織的一個深圳首屆風云人物的評選，當時提出一個核心的東西，就是深圳本身的本質是一個創(chuàng)新的本質。我們國美在這一塊我想也是一直在尋求出破。前兩年整個家電行業(yè)同質化比較嚴重，我想在07年在差異化方面尋求突破，我們會在這一塊做更多的突破，創(chuàng)新包括廠家產品的創(chuàng)新，包括我們自身營銷模式的創(chuàng)新，另外還有我們管理上的創(chuàng)新，等等。
第二個我選整合，前兩年整個家電行業(yè)也是在整合的過程中，前兩年也講“狼來了”。大家是不是要整合了，我們自己的國內的企業(yè)是不是有抗風險的能力？本身家電發(fā)展到今天應該也是一個非常成熟的商業(yè)，競爭也是非常激烈的行業(yè)。我想07年的家電行業(yè)首先是一個廠家的整合。06年我很有感觸，第一是平板電視，05年平板電視真正能夠產生大銷售額的我想不會超過10個品牌，06年出現了近10個新生的品牌，因為平板電視是一個新興的產品。07年在平板電視高速發(fā)展的過程中將有一部分的品牌將會被整合到，第二是空調的廠家，大家都認為05、06是空調產業(yè)的冬天，我認為在06、07年也會有一些品牌被整合掉，包括一些一線品牌。我想07年，真正用品牌的擴張力和拉升力提升整合。還有一個是廠商之間的整合，我想如何把廠商之間的資源整合在一塊，如何降低廠商的經營成本和營銷成本？如何提升供應鏈的效果和價值以達到一個整合的目的。
另外一個詞我想選“和諧”兩個字來代替。因為說不管從我們政府各級部門還是從媒體，應該在06年大家談的更多的是和諧，特別是下半年，和諧我想也是07年大家要討論的主題，包括政府相關的管理辦法的出臺也對我們廠商提供了一個機遇。我想和諧的本質無非是一個盈利的問題，怎么樣達到雙方的盈利就和諧了。所以我想如何提升我們的盈利水平在07年達到一定的標準。我想作為我們國美講，我們在07以共同盈利體達到的資源整合。同時我們也致力于打造更高供應鏈管理的效應，能夠服務好運營商。通過我們各項的措施，特別是07年我們國美的主題是“如果加強精細化管理”。當然我們還推出了幾項措施改善我們的管理。包括我們加強我們大型物流的建設。同時我們和我們的廠家共同營造一種好的模式。另外我們通過逐步控制市場的價位、把市場控制住，我想通過各種方式，我想我們的目的都是在07年希望達到一個家電行業(yè)的和諧狀態(tài)。我簡單說這么三個詞謝謝大家。
杜建君：國美起家是從彩電做起的，所以一開始講就是彩電。我想聽聽田總的看法？
田睿：非常感謝南方都市報、21世紀經濟報道。如果家電行業(yè)走到今天，如果讓我選擇，我首先選責任，第二選管理，第三是執(zhí)著。
中國的家電行業(yè)是一個比較成熟的行業(yè)，一方面說明這個行業(yè)的競爭在加劇，連鎖渠道發(fā)展到今天，我們可以看到，主要是國美和蘇寧兩家，我們兩家目前肩負著未來中國家電也的發(fā)展狀況。所以我們在談到產業(yè)和渠道首先要站在一個高度上看待這個問題。首先大家應該有一個高度的出發(fā)點，能夠共同有一種社會責任，這個才有可能大家在探討這個利益分割的時候才能從一個比較理智的角度看待這個問題，所以我首先選“責任”。
第二個行業(yè)競爭的加劇，我們首先會想到利益的分割，你賺多少錢？我賺多少錢？實際上這些都是一個表象的東西，我們可以看到在目前的行業(yè)發(fā)展狀況下，我們整個行業(yè)的管理水平還是比較低下的，如何提升我們的管理水平來降低我們日常的運營成本這個是我們應該關注的。
第三個點我覺得是執(zhí)著，我覺得中國的家電行業(yè)沒有什么值得借鑒的模式，雖然國外的“BEST BUY”是很成熟的，但是他們有他們的國情，和我們不一樣，所以我們必須要探討，這個這樣過程中堅定我們的信念。
杜建君：兩大巨頭的區(qū)域總經理談這番話我覺得非常欣慰，因為我知道媒體非常關注，2006年國美和蘇寧也重組也打了很多的口水戰(zhàn)。國美和蘇寧在業(yè)內講就是在跳“竹竿舞”，就是要不停地跳，如果停下來或者跳不好的話，就會被壓住了，我想今天這位老總講的關鍵詞非常到位，因為前面有人講一個產業(yè)有戰(zhàn)略，如果基層或者是中層不能很好地執(zhí)行的話，很多理念就不能得到實現。
請再看屏幕，這是一張照片(幻燈)，是“BEST BUY”在上海開店的一張照片。我們知道在百思買沒有進入中國之前，蘇寧和國美雙方都在搶地盤。現在百思買來了，媒體也講得比較多了，你們作為區(qū)域的總經理，怎么考慮這個問題？還有章總和田總你們都是在深圳打江山的，你們平時有沒有來往、有沒有溝通？會不會成為朋友？
章衛(wèi)兵：我想“BEST BUY”是北美最大的家電連鎖，進入中國家電這個行業(yè)，從我個人講對中國家電行業(yè)有一定的競爭，我認為目前中國的家電行業(yè)是非常成熟的，競爭也非常激烈的，特別是像國美和蘇寧在行業(yè)內達到了一個比較好的高度。我想評價一個企業(yè)在這個地方經營地好與壞，還是要看市場，在北美和中國是完全兩個不同的市場。特別是在市場環(huán)境這一塊，我想第一個是消費者不同。“BEST BUY”追求高端化，提升自己的附加值。我想這個還要消費者的認知度。另外在北美的供應商沒有中國這么多，中國的供應商目前像深圳國美經營的家電品牌已經有一兩百個供應商了，這些供應商都是大而雜的，這些供應商本身也要搶在市場的份額，就是因為這一點，這些供應商也會為了搶得這些份額和商家合作把這個市場平靜地做下去。還有競爭對手不一樣。“BEST BUY”在中國面臨的競爭對手是像國美、蘇寧和其他的家電行業(yè)。這個方面我想這個行業(yè)比較成熟，所以我想面對的苦難，從店址、從消費者習慣的了解程度，包括從市場的運作化，包括從客戶的溝通方面，可能和國內的連鎖企業(yè)比還是有一些問題。所以我贊同宇龍先生的話，誰最了解中國的消費者，誰就提升。所以我想“BEST BUY”會面臨這些困難，他會面臨一個很長的過程。
田睿：南方都市報和21世紀已經報道了一些家電業(yè)的一些動態(tài)，我想本是這個事情不是什么事情，被大家講多了就變成事情了，我想“BEST BUY”進入中國發(fā)展，我們將來也可能會國外發(fā)展，這個是非常正常的。作為一個企業(yè)你要在發(fā)展的過程中要研究競爭對手，你和對手比起來哪些是優(yōu)勢的，哪些是劣勢的？你要取長補短，不要過于表面化，你要提升自己，我覺得這個是做企業(yè)要注意的核心問題。因為一個企業(yè)大了，你必須有一個社會責任，在完成社會責任的同時你要提升企業(yè)內部的管理，然后專注地做一件事情，如果我們全國人民都喊“BEST BUY”來了的話，我相信對我們民族行業(yè)發(fā)展沒有什么好處，所以我想我們應該很客觀地看這些事情，來了就來了，不過就多了一個競爭對手而已。
杜建君：你們兩位平時見面多不多？
田睿：因為行業(yè)發(fā)展很快，大家都很忙，見面比較少，但是我們電話交流比較多。
杜建君：我想這個才是“BEST BUY”擔心的，如果蘇寧和國美這兩大行業(yè)巨頭聯合起來了?，F在“BEST BUY”家電的總銷量是5000億。任何一個做海量分銷的國際企業(yè)，或者是零售商是絕對不會放棄中國這塊巨大蛋糕的。“BEST BUY”到了上海之后也做了很多動作，其中一個就是價格戰(zhàn)略，我們知道在中國用降低的方式屢試不爽。“BEST BUY”認為他們的供應商要建立新的渠道的合作模式，這個合作模式要打破現有中國已有的游戲規(guī)則，一種是競爭，一種是出奇制勝。你們兩位怎么看待這些對你們的挑戰(zhàn)？先聽聽田總的意見？
田睿：我認為這個問題如果打價格戰(zhàn)我相信中國企業(yè)總不怕這個。如果“BEST BUY”打價格戰(zhàn)就變成了我們的跟隨者，所以我覺得“BEST BUY”要更多思考如何把它在北美的成功經驗在中國復制，能夠適應中國的土壤，我覺得我是“BEST BUY”我會思考這個問題。我們往往在發(fā)展的初期沒有資金的優(yōu)勢，沒有管理的優(yōu)勢，我們往往做得最直接的就是價格上面的策略，但是我們發(fā)展到今天，我們關注的更多不是價格戰(zhàn)的問題，而是如何提升我們自己的管理、提升自己綜合的競爭能力。最后如果我和對手競爭我失敗了，我相信肯定不是我打價格戰(zhàn)失敗了，肯定是我綜合管理的能力不如人家。所以價格戰(zhàn)還是一個表象的，我們更應該關注提升自己的管理水平，不斷降低自己的營運成本。我給“BEST BUY”一個忠告，如果在中國想要大的發(fā)展的話，應該去思考如果把在北美的成功經驗如何復制到中國來。
杜建君：剛才田總選的關鍵詞第一個是責任。張總是第一個是創(chuàng)新，第二個是整合。顯然可以看出，國美和蘇寧在企業(yè)發(fā)展方面的著重點是不一樣的。我們知道一個企業(yè)要提高效率，就要在管理上做文章，作為顧客來講，“BEST BUY”從上海開始，顯然他是對于上海市場有很好的理解，就像我們國美起于北京，蘇寧起于南京。我前一段時間逛了一下國美的總部，看到了國美根據當今市場中新高購買力群的一些思路，他們對價格不敏感，他們需要獲得尊重，這樣的情況下，國美開辟了一個新的渠道，叫“鵬潤電器”。現在的問題是，如果“BEST BUY”把北美的模式復制到中國來，國美怎么應對？鵬潤電器這個店現在的情況怎么樣了？
章衛(wèi)兵：我想“BEST BUY”如果把北美的模式復制到中國的話，我想一定會失敗的，因為它的經營成本一定是支撐不了的。“BEST BUY”是非常優(yōu)秀的一個企業(yè)，他有很多優(yōu)點需要我們學習，所以我也參考田從談的，我們要研究它，學習它的一些東西，我們國美也在做這個事情，我個人認為，“BEST BUY”應該是結合中國消費者的特點，結合中國家電市場環(huán)境的特點來采取不同的經營的方式，他要取長補短。我想是這樣一個意見。
另外“鵬潤電器”是我們國美電器集團底下另外的品牌，它具體的情況我也不是太清楚。
杜建君：謝謝章總，我對家電可以說既愛又恨，從愛的方面講，家電從90年代開始就不斷強調創(chuàng)新。從渠道方面講，家電走出了一條專業(yè)化道路，這是非常難能可貴的。所以這個方面我想不管是“南方都市報”還是“21世紀經濟報道”，這些媒體都會非常關注。尤其是我們兩家“飛虎”將軍，你們作為區(qū)域總經理，有這樣的理解是難能可貴的。
另外，我們都知道深圳是一個創(chuàng)新的城市，又是一個移民的城市，人口流動量非常大，銷售又受香港的影響，深圳有一大批忙忙碌碌、建不起家庭、買不起家電產品的流動人口，在這樣的情況下，雖然深圳是有1000多萬人口，人均購買力非常強，但是最近出現了一個人們非常關注的現象，就是在華強北商業(yè)中心，蘇寧、國美、順電，還有其他的渠道都在這里扎堆。這次南方都市報推出的2006深圳十大商業(yè)事件，其中兩件和家電有關，一個是華強北零售渠道扎堆，第二是我們深圳市政府把華強北商圈定位為北京西單那樣的商業(yè)中心。華強北商圈2006年的零售總規(guī)模，別人給我講，大概是在300個億以內。在這樣的情況下，雖然容量很大，但是幾家家電渠道商都來扎堆，為什么要這樣？結果會怎么樣？我想聽聽你們兩家的想法。章總先講？
章衛(wèi)兵：應該說剛才杜總您提的問題應該是近幾個月各種媒體討論的問題，而且討論比較激烈，我在這里也想說一說？我想作為我們是商人，我們也是做零售的，我們最大的目的是什么？我們最大的目的是提升我們經營利潤的問題，我舉一個例子，我首先說說開三個店對不對的問題。我開一個店的時候我這個店盈利是1000萬，我看第二個店鋪的時候，盈利是1500萬，我開第三個店的時候我的盈利是2000萬，我覺得這個就應該做。我們是經過了市場研究的，我們通過對華強北這個商圈和對消費者的研究之后我們作的決定，我們第一個店03是12月30號開的，第二個店是05年11月開的，第三個店是07年1月份開的。第一個店和第二個店鋪的時候，大家都討論國美在國美旁邊開第二家國美店是不是對的。我們當時說我們是用優(yōu)良的業(yè)績來粉碎這個謠言。我們單店的銷售額比開完第二個店以后，比沒開之前還提升了10%左右。我想這個就是我們現實的問題。我想開第三個店，當然我們現在還無法用數字回答這個問題。我想通過我們的經營管理和措施把著三個店整合，我想07年底，我們也會用我們優(yōu)異的業(yè)績來粉碎這些置疑。
剛才我說的是盈利的問題，第二個開店的問題不是說這個區(qū)域是否因此開一家店還是兩家店的問題，關鍵是這個區(qū)域的容量有多大？這個是本質的問題。所以我們想開這些店是為了搶奪這個市場份額，這個是我們的目的。我想這個市場能量是具備的。
我們會通過我們的差異化和產品的調整達到我們三店齊飛的效果。我們第三個店里做手機的專業(yè)賣場，在深圳這么大面積的專業(yè)賣場應該說是沒有的。大家都很清楚，整個華強北的3C有多大？我估計300個數碼里面我估計有90%是3C出來的量。我想這一塊和專業(yè)化賣場、天音這些，包括數碼城、電腦城等等，他們在這一塊講應該是占據了3C的絕大部分份額，我想通過差異化的經營可以從這塊做作文章，提升我們整體的業(yè)績。
杜建君：剛才章總給出了幾個關鍵詞：創(chuàng)新、整合、和諧。我再補充一個就是通吃。蘇寧面對這樣的對手、面對這個300億的商圈，你們怎么考慮問題的？國美是開了三個店，三個店有產品的細分，那么蘇寧面對這樣短兵相接的場面，你們怎么樣做呢？
田睿：我覺得如果國美開三個，我們也開三個的話，就不是再做正常的管理和運作了，只是每個人發(fā)展的目標不一樣。沒有誰對誰錯的，只是各自在日常的運行中你是否能把握住，能達到你自己的運營目標？開幾家店不重要，我想我們發(fā)展到今天，大家開店都是心里有數的。都有一個很精確的計算的。至少開這個店是在自己的承受范圍之內，開和不開、開多開少不是最重要的。我想最重要是取決于你所有門店綜合的結果。這個是衡量你策略成功還是失敗的主要指標。所以我覺得我們媒體應該對我們更加寬容一點，因為前面我談了，本身我們是在探索中國連鎖新的模式，如果在這個探索過程中每次都能成功，這個也不現實，總是有一個迂回的，只要我們大的方向不錯這個是關鍵的。
杜建君：田總強調的是，不管外國怎么樣變化，我自巋然不動?，F在很多家電業(yè)經常給我反映一個意見，說早幾年，有一些中小企業(yè)對國美、蘇寧現象不夠敏感?，F在呢，我想會有一些企業(yè)心中感恩，在和國美、蘇寧、永樂、大中、順電等等的合作中實現了雙贏，這些連鎖渠道，對我們中國運營商的管理和運營都起了重要的作用，就是說，當店開的密度沒有達到足夠的飽和度的時候，供應商很少叫苦。渠道商的單店績效也沒什么問題。但是現在不一樣了。比如在上海，去年國美在上海達到50多家店，蘇寧40多家。上海光我們這些連鎖巨頭，光賣家電的就有140—150的店鋪。在深圳，我們國美有23家，蘇寧有15個店，順電有幾家?，F在從你們發(fā)展的雄心講，包括將來面對“BEST BUY”的挑戰(zhàn)，提高店的覆蓋率和滲透率肯定還是你們的重要任務。怎么樣解決這個單店績效問題呢？前一段時間媒體報道過，國美和蘇寧也講過，現在單店的產出率在下降。你們兩位怎么樣考慮這個問題？
田睿：從前景講，由于我們新的業(yè)態(tài)的出現，節(jié)省了很多企業(yè)市場擴張的成本。經過一段時間發(fā)展之后，發(fā)現我們家電企業(yè)不是萬能的，不管家電連鎖發(fā)展50年還是100年以后，我相信家電企業(yè)的零售業(yè)態(tài)還是多種渠道并存的。只是某一些為主某一些為輔，然后根據自己的定位形成一個獨特的模式。可能因為前一段時間大家只顧圈地，而忽視了這個核心的問題。我們現在家電連鎖渠道對供應的服務還沒有達到他們的需求，在一級市場還可以。在二級市場就沒有達到。在這個情況下，如果開專賣店這些形式都是正常的，當專賣店發(fā)展到一定的程度之后，就會出現一些新的東西，沒有什么一成不變的模式，也沒有萬能的模式。
我們蘇寧一直倡導“服務是我們唯一的產品”。其實我們我在反思，為什么也一些地方工廠會自建渠道，就反映了我們?yōu)楣S的服務沒有到位。行業(yè)未來的發(fā)展的方向肯定是專業(yè)化分工，就是專業(yè)進行渠道經營，制造企業(yè)是專業(yè)生產，提高生產能力。我們中國家電行業(yè)沒有什么現成的模式借鑒。大家應該找到自己的定位。
杜建君：剛才田總講蘇寧核心定位是服務。但是去年年底，我看到了一個媒體報道，說海爾要投很多資金在中國若干城市設立大型的企業(yè)店面。美的，格力，這幾年也都在紛紛自建渠道，前段時間美的在重慶召開了一個自建渠道的大會，格蘭士也在開店。蘇寧談到了為什么供應商要自建渠道的問題。那么，國美對此是怎樣考慮的？怎么去應對或者說反思？
章衛(wèi)兵：我想市場的變化我們都是很關注的，而且要研究這個事情。對剛才談到的現在的制造商紛紛自建渠道。我個人認為，應該說制造商和零售商都有自己的優(yōu)點，制造商在生產上有自己的優(yōu)勢，零售商在銷售商有自己的優(yōu)勢，應該說優(yōu)勢不一樣。我覺得他們自建渠道也只是他們優(yōu)勢的一個補充而已。或者是他們的一個經營方向的補充而已。未來的市場肯定是細分的市場。第二個他們面對的問題也是很復雜，中國現在的一級市場或者是好一點的二級市場，比如國美、蘇寧已經占據了相當大的市場份額了，這個決定這些廠商應該在三四級市場滲透，但是三四級市場地大物博，也相當分散，但是這個遠程管理和監(jiān)控的能力也是一個很麻煩的事情。所以我想自建渠道的方式風險很大。包括以前的松下、包括國內的一些其他的一些品牌做的前車之鑒我想大家都是有目共睹的。
杜建君：聽到兩家渠道商的心聲，有這么好的理念，非?？少F。章總今天講到一個關鍵詞——和諧。田總講到一個關鍵詞——責任。我想和諧責任和和諧商道確實非常重要。我們的中小品牌，在他們和國美和蘇寧的渠道合作過程中，他們認為短時間可以通過國美蘇寧放大它的品牌，相當于放大器。但是有一些中小企業(yè)的供應商，在和國美蘇寧合作中感覺壓力很大，他們有一些心里話不敢講出來。今天有沒有到場的供應商，有問題可以提出來？
提問：我是志高空調的，今天聽了兩位老總的談話感覺很欣慰，我們志高空調也是兩個渠道，雙軌制，和國美蘇寧非常好，我們志高空調也是市場品牌之一，現在也是在努力提升自身品牌的品質和拉力，我想和兩位老總交流這么一個問題，作為我們空調行業(yè)，和手機行業(yè)有區(qū)別，空調我們在國內已經占了大部分的江山，和合資品牌比。但是我們和合資品牌比價值一直提升不上去？為什么呢？我們也一直在思考這個問題，從技術角度來說，我們可能已經趕上了，甚至是超過了合資品牌。能不能給我們廠家一個什么建議，如何追趕合資品牌的價值？因為剛才兩位老總也談了，作為連鎖來說他們追求的也是利潤，作為我們空調來說也是追求利潤？所以想請教兩位老總。
田睿：這個問題應該是我們中國家電全行業(yè)思考的一個問題，我們中國的家電雖然非常熱，但是大家都沒有賺到多少錢，很辛苦。這個是我們目前整個行業(yè)的情況。如何提升我們中國家電產業(yè)品牌的附加值。我覺得這個問題在這個會場我給你什么很好的建議我也給不出。但是我覺得我們行業(yè)目前應該有一個共同的目標，就是我們要注重品牌的階段，不是要注重以往粗放式的經營階段，到今天這個階段，塑造品牌不是一朝一夕的事情，只能是點點滴滴積累。造一個品牌很難但是毀掉一個品牌很容易。我們現在看可能國外的品牌的附加值很高，比如松下、索尼等等都是百您的企業(yè)，都是一點一滴積累起來的。我覺得沒有太多的捷徑可以走，必須要堅持自己品牌的定位和品牌的思路，堅持自己品牌的經營理念。所以我覺得大家要執(zhí)著。家電行業(yè)很苦，我們章總也講這個是沒有重點的跑道，只能堅持下去，總有一天會打造我們中國家電的百年老店。
章衛(wèi)兵：空調目前在深圳的前三名的品牌是海爾、格力、美地。他們都是國內品牌，所以你們志高和國內品牌不存在價值得不得提升的問題，因為目前這三個品牌都是國產品牌，志高這個品牌怎么樣和一線品牌進行研究和分析，吸收他們的優(yōu)點。我想你們和這三個品牌的最大的差距就是一個品牌形象。志高這兩年也發(fā)展很快。雖然和一線的品牌還有差距，但是潛力是巨大的。如果你要我提什么建議的話，我覺得建議沒有。我想07年你們和我們好好溝通，我想你們會得到一個很好的回報。
杜建君：很實在。這樣志高空調的老總就放心了。我覺得中國家電走入今天，十年的道路，艱辛備至。對于未來，我想在中國渠道商所要承擔的責任會越來越多。我們知道中國家電業(yè)的總容量非常大。現在兩家在深圳的動作可以看到，在一級市場的競爭還沒有結束，而“BEST BUY”的進入又使這個市場產生了很多的變數。中國又是一個博大的市場。我去了很多地方，看到中國市場新的魅力就在于城鄉(xiāng)結合處的二三級市場。比如聯想是把市場分為六級，我們傳統(tǒng)家電是分成四級，所以我想像國美、蘇寧這樣優(yōu)秀的民族企業(yè)未來的思路應該是把標準化的服務和思路延伸到中國的城鄉(xiāng)結合處。
另外中央強調和諧社會建設，我覺得這不是一句簡單的口號。在這個情況下我們聽到像國美、蘇寧這樣的企業(yè)把和諧、責任作為一個企業(yè)的重要理念，我覺得這對家電和IT業(yè)都是非常利好的消息。我也想給他們一些建言。早幾年做家電、做渠道都是要膽大的，但是這幾年呢，要重新評估廠商和消費者之間的價值鏈的關系的和諧、均衡的發(fā)展。第二點是打鐵還得靠功夫硬。剛才章總也講到，我們要練好內功，做好自己的事情，我想“BEST BUY”的商業(yè)創(chuàng)新會改變我們兩大巨頭的模式。如果我們開一個店做好一個店，每個店都能夠專業(yè)化，這才是我們國美、蘇寧所要面對的最大挑戰(zhàn)。
近期一些制造商發(fā)生了重大變化，他們提出了“整套家電解決方案”。包括像聯想這樣的企業(yè)，他們做PC的已經在研究家庭娛樂中心，把PC家電高度集合。平板電視它僅僅是一個顯示器。移動電視、3G的變化，又是一個挑戰(zhàn)。所以他們現在追求整體解決方案、一站式購買，要解決消費者對價值、對產品差異化的追求。現在國美、蘇寧單體分銷的模式會面臨越來越多的挑戰(zhàn)，店開得越多，但是銷售模式沒有創(chuàng)新的話，反而是一個壓力。中國的經濟要繁榮、保持旺盛、新經濟能夠落地，還是要寄希望于零售商和供應商的共同健康發(fā)展、共同繁榮。今天的會議到此結束，感謝兩位嘉賓把自己的理念通過媒體表達，我覺得這個是一個非常利好的消息。今天的“影響2007深圳商業(yè)巔峰對話”就到此結束了，謝謝大家！（轉自新浪網）
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