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　   對(duì)撼，是力量的沉積與爆發(fā)，更是智慧的凝聚與表達(dá)。
　　對(duì)撼的終極目的，應(yīng)該是兵以弭兵、息兵止戈。我們謳歌的是“不爭(zhēng)之爭(zhēng)”的戰(zhàn)略境界，畢竟，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的終極目標(biāo)是“可持續(xù)發(fā)展”。

　　誰(shuí)能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年？
　　格蘭仕做到了。
　　1998年至今，格蘭仕一直是微波爐領(lǐng)域的全球霸主。而2005年美的微波爐卻曾落得個(gè)巨額虧損的尷尬境地。
　　口水戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、贈(zèng)品戰(zhàn)、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，好勇斗狠、硝煙彌漫。三星、海爾等著名品牌先后淡出微波爐行業(yè)，而微波爐在中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)容量連續(xù)5年徘徊在800萬(wàn)臺(tái)上下。10年價(jià)格戰(zhàn)洗禮，中國(guó)的微波爐已然處于非主流、邊緣化的困境與險(xiǎn)地。
　　格蘭仕“一家獨(dú)大、孤獨(dú)求敗”的局面在2007年發(fā)生逆轉(zhuǎn)，美的微波爐經(jīng)過(guò)兩年多的努力，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率沖至43%，與格蘭仕微波爐的絕對(duì)差距僅在4%左右！兩個(gè)企業(yè)，壟斷了一個(gè)行業(yè)。至今，美的、格蘭仕牢固地占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)90%以上的份額。兩者在微波爐領(lǐng)域的競(jìng)逐，表面一派祥和，內(nèi)里暗流洶涌。請(qǐng)看本期案例《美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例》

　　管理原聲道

　　美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享?。骸懊鎸?duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，要全面推進(jìn)營(yíng)銷模式改革，要加強(qiáng)營(yíng)銷資源的協(xié)同和整合力度?！?nbsp;
格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢：“我們要在合作過(guò)程中推動(dòng)股份化，只要有更好的合作基礎(chǔ)，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發(fā)展的商業(yè)模式，包括合資、合股?！?BR>　　美的微波爐國(guó)內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力：“團(tuán)隊(duì)三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性?，F(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏?！?BR>
　　點(diǎn)評(píng)
　　競(jìng)合格局
　　張翼（記者）

　　無(wú)言以對(duì)的商戰(zhàn)，彼此斗得兇猛，彼此活得艱辛，彼此笑得勉強(qiáng)。
　　中國(guó)家電業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最充分的行業(yè)。微波爐尤為其中之最，集中度之高、洗牌之徹底、競(jìng)爭(zhēng)之慘烈、利潤(rùn)之微薄，無(wú)不讓聞?wù)哌駠u。通過(guò)對(duì)微波爐行業(yè)多年的跟蹤調(diào)研，本報(bào)記者認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)面臨的最大問(wèn)題并不完全是市場(chǎng)規(guī)?？偭康内呎约皟r(jià)格戰(zhàn)、贈(zèng)品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)的惡性循環(huán)，而是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、消費(fèi)者持續(xù)勸導(dǎo)以及增長(zhǎng)質(zhì)量提升。這才是微波爐行業(yè)的癥結(jié)所在。
　　只要增長(zhǎng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式不發(fā)生根本性變化，微波爐行業(yè)必定會(huì)進(jìn)一步向價(jià)值貶損、產(chǎn)業(yè)邊緣、消費(fèi)遺棄的方向傾斜、偏轉(zhuǎn)。追求市場(chǎng)份額極致化是企業(yè)最基本的發(fā)展權(quán)利，無(wú)可厚非、無(wú)可爭(zhēng)議。但是企業(yè)也要有社會(huì)責(zé)任，不能只偏面而狹隘地考慮自身的市場(chǎng)占有率最大化，而要學(xué)會(huì)與價(jià)值鏈條上的利益攸關(guān)方真正共享、彼此成長(zhǎng)。
　　對(duì)于市場(chǎng)占有率的過(guò)分追逐帶來(lái)了對(duì)消費(fèi)者、對(duì)市場(chǎng)的誤判與誤見，這些都與企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)密切有關(guān)。早些年，微波爐企業(yè)都在用極度出位的方式走極端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止對(duì)手、消滅對(duì)手、強(qiáng)化市場(chǎng)占有為導(dǎo)向，對(duì)市場(chǎng)占有率非常關(guān)心，但是對(duì)消費(fèi)引導(dǎo)、市場(chǎng)擴(kuò)容這樣的基本面問(wèn)題缺乏前瞻性系統(tǒng)思考，沒(méi)有立足未來(lái)布局當(dāng)下。
　　對(duì)于美的、格蘭仕這對(duì)“雙寡頭”來(lái)說(shuō)，必須要將行業(yè)發(fā)展凌駕于彼此恩怨之上的思維高點(diǎn)辯證地看待分歧、推進(jìn)實(shí)踐，回歸原點(diǎn)、審慎思辨，基于消費(fèi)者滿意和消費(fèi)者忠誠(chéng)關(guān)系的品牌重塑與提升，是他們的共同考驗(yàn)。美的苦心向往的是覬覦長(zhǎng)久的“市場(chǎng)王者”之位，格蘭仕實(shí)踐的則是品牌升級(jí)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新路徑，但是，我們不得不說(shuō)，消費(fèi)者價(jià)值管理比企業(yè)自身的行業(yè)地位更有意義。
　　從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”型營(yíng)銷過(guò)渡到“驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品、驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)”型營(yíng)銷，是美的和格蘭仕的使命與責(zé)任。以消費(fèi)者為中心，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型營(yíng)銷在當(dāng)今被廣為接受。驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的主要表現(xiàn)之一，即在于準(zhǔn)確地切中消費(fèi)者真實(shí)的消費(fèi)需求，繼而改良產(chǎn)品功能，與銷售行為本身良好匹配，從而制造新的消費(fèi)沖動(dòng)與空間。
　　現(xiàn)如今，對(duì)于中國(guó)的微波爐行業(yè)發(fā)展建設(shè)而言，在市場(chǎng)容量800萬(wàn)臺(tái)未成為噩夢(mèng)之前，仍舊可以充分預(yù)想其未來(lái)巨大的發(fā)展空間，急切推進(jìn)消費(fèi)者教育、消費(fèi)引導(dǎo)、農(nóng)村市場(chǎng)普及、產(chǎn)業(yè)鏈利益分享等諸多事項(xiàng)的建構(gòu)和完善。如果再錯(cuò)過(guò)或者漠視消費(fèi)者啟迪、市場(chǎng)培育的必要性，中國(guó)微波爐產(chǎn)業(yè)的理性建設(shè)進(jìn)程恐怕又將推后。我們也應(yīng)明白，在企業(yè)與企業(yè)之間的雙邊對(duì)撼過(guò)程中，彼此利益的尊重、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為本身的妥當(dāng)、理性應(yīng)是行業(yè)和諧精進(jìn)的基石。現(xiàn)在，雙方企業(yè)都應(yīng)該向彼此釋放善意，建構(gòu)“競(jìng)合”的商業(yè)格局和堅(jiān)持“和諧”的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則應(yīng)成為美的、格蘭仕在處理雙邊關(guān)系中的基本姿態(tài)。

　　戰(zhàn)局（之一）：“制空權(quán)”爭(zhēng)奪

　　“蒸冠軍”VS“中國(guó)紅”

　　美的與格蘭仕，同在順德，一北一南，相距30里，幾無(wú)往來(lái)，對(duì)視對(duì)峙這些年。
　　讓我們把鏡頭拉回到2008年3月28日的順德，其時(shí)，空氣中彌漫著令人窒息的硝煙味。一億響！格蘭仕人在“自家門庭”“作秀”，放響全紅電光鞭炮。
　　一億響全紅電光鞭炮不同尋常，為的是激發(fā)斗志、決戰(zhàn)2008。對(duì)于格蘭仕人來(lái)說(shuō)，每年的“3·28”既是慶典又是誓師，格蘭仕吹響“以我為主、積極進(jìn)攻”的號(hào)角。
　　3月，格蘭仕率先捐贈(zèng)100萬(wàn)元與中國(guó)紅十字基金會(huì)聯(lián)手啟動(dòng)“中國(guó)紅行動(dòng)”。這一年，格蘭仕也一反常態(tài)地在央視大打品牌廣告——中國(guó)紅、格蘭仕紅。按照格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理梁紅生的說(shuō)法，格蘭仕微波爐所倡導(dǎo)的“中國(guó)紅”，是要公眾相信中國(guó)價(jià)值，相信“新中國(guó)制造”精神。以梁紅生為“班長(zhǎng)”的格蘭仕微波爐高層團(tuán)隊(duì)平均年齡只有28歲。而今，梁慶德、梁昭賢父子將格蘭仕集團(tuán)的核心主業(yè)托付給了這樣一支年輕、生猛的團(tuán)隊(duì)。
　　梁紅生將格蘭仕微波爐團(tuán)隊(duì)定義為“戰(zhàn)斗者”，“敢想、敢做、敢進(jìn)攻！必須要不斷地學(xué)習(xí)才能跟得上市場(chǎng)的變化，才能擁有一支朝氣蓬勃，殺氣騰騰的隊(duì)伍。2008年，我們的策略是進(jìn)攻，有可能大家認(rèn)為，這種策略是針對(duì)追隨者而言，其實(shí)不是。格蘭仕始終認(rèn)為，只有規(guī)模最大化才會(huì)有利益最大化。進(jìn)攻的目的就是要把市場(chǎng)做大，就像我們?cè)谏鲜兰o(jì)90年代把微波爐價(jià)格打下來(lái)，那也是一種競(jìng)爭(zhēng)，也是一種進(jìn)攻，是對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)攻。”
　　“從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，吶喊了好幾年，難道把微波爐的外觀顏色變成紅色，就是價(jià)值創(chuàng)造？”針對(duì)格蘭仕的營(yíng)銷攻勢(shì)，美的微波爐也通過(guò)郭晶晶、吳敏霞等跳水冠軍的形象在電視媒介、終端賣場(chǎng)、渠道通路充分張揚(yáng)自我，其用意不言自明——爭(zhēng)奪行業(yè)冠軍，改寫行業(yè)版圖。
2008年第一季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，美的微波電器事業(yè)部總裁朱鳳濤以“形成冠軍思想、培養(yǎng)贏的習(xí)慣”為題啟迪部屬，“志存高遠(yuǎn)，具備冠軍思想，超越自我是最好的領(lǐng)先之道?！蔽⒉娖魇聵I(yè)部2007年的業(yè)績(jī)讓美的集團(tuán)董事局主席何享健相當(dāng)滿意，在一次內(nèi)部會(huì)議上，“何老板”熱情地表?yè)P(yáng)了以朱鳳濤為首的微波爐團(tuán)隊(duì)，并當(dāng)即表態(tài)，“廣告資源方面，向微波電器事業(yè)部?jī)A斜?！睋?jù)稱，2008年美的在奧運(yùn)營(yíng)銷上的投入預(yù)計(jì)約占全年7億~8億元品牌投入的50%。
　　到現(xiàn)在為止，美的微波爐的訴求直白而堅(jiān)定：冠軍、中國(guó)。
　　“能當(dāng)冠軍，為什么甘心做老二？所有新聞通稿里必須要有一句話‘美的微波爐、行業(yè)新領(lǐng)袖’，目的就是要通過(guò)媒體的傳播平臺(tái)，宣揚(yáng)美的的追求與目標(biāo)。就是要讓格蘭仕感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力?！?BR>　　種種跡象表明，2008，美的微波爐急于“稱王”。

　　戰(zhàn)局（之二）：陣仗對(duì)壘團(tuán)隊(duì)、渠道與價(jià)值重構(gòu)


　　2007年下半年以來(lái)，在格蘭仕內(nèi)部發(fā)生了一起耐人尋味的“大事件”，先前離職的諸多中高層陸續(xù)回歸，比如格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁俞堯昌、格蘭仕空調(diào)副總經(jīng)理呂海軍、梁紅生等人，還有此前轉(zhuǎn)投美的格蘭仕微波爐銷售公司市場(chǎng)推廣部部長(zhǎng)何華斌、格蘭仕空調(diào)市場(chǎng)推廣部部長(zhǎng)崔軍廣。
　　一篇《老兵不死——寫給欣然回歸的老兵們》 的短文在《格蘭仕人》報(bào)刊登，旋即產(chǎn)生了意想不到的效果。
　　格蘭仕人信奉一個(gè)真理：沒(méi)有銷量，就沒(méi)有存在的價(jià)值。這也是格蘭仕企業(yè)價(jià)值觀的核心要旨。當(dāng)下，“老兵”慨然歸營(yíng)，至少可以說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：2008年，格蘭仕很在乎銷量，很在意市場(chǎng)占有率。
　　梁紅生之前是有“少帥”美譽(yù)的韓偉，他曾經(jīng)大權(quán)在握，全盤掌舵格蘭仕空調(diào)、微波爐、小家電一年多。也正是在韓偉“操盤”期間，美的微波爐在市場(chǎng)占有率上急劇上揚(yáng)?，F(xiàn)在，權(quán)力弱化的韓偉擔(dān)任格蘭仕生活電器整機(jī)公司總經(jīng)理。
　　反觀美的微波爐內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)，2006年至今全無(wú)改變，美的微波爐國(guó)內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性?，F(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏?！?BR>　　“我們提出重塑行業(yè)價(jià)值，就是要打破行業(yè)舊秩序，建立行業(yè)新秩序！”張武力這樣重構(gòu)“價(jià)值鏈”，“經(jīng)銷商、導(dǎo)購(gòu)員是產(chǎn)業(yè)鏈上最關(guān)鍵的角色，要保證他們的收入。每一款新品，都加大經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間。”
　　經(jīng)過(guò)多年廝殺，美的充分認(rèn)識(shí)到了自身在終端建設(shè)與收益激勵(lì)上的缺憾與不足。為此，美的微波電器事業(yè)部將工作目標(biāo)具體設(shè)定為：讓90%以上的導(dǎo)購(gòu)人員收入能夠超過(guò)同商場(chǎng)格蘭仕導(dǎo)購(gòu)員的收入，目的就是要最大限度地在經(jīng)濟(jì)收益上激發(fā)終端導(dǎo)購(gòu)員的熱情與動(dòng)力。
　　5月，何享健率眾考察廣東、湖北、河南、河北4省市場(chǎng)，隨后下達(dá)指令：“面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，要全面推進(jìn)營(yíng)銷模式改革，要加強(qiáng)營(yíng)銷資源的協(xié)同和整合力度?！焙蜗斫∷缘摹盃I(yíng)銷模式改革”，即在美的集團(tuán)龐大的業(yè)務(wù)群組中全面導(dǎo)入“聯(lián)營(yíng)公司模式”。
　　美的空調(diào)70%的銷量來(lái)自“聯(lián)營(yíng)公司”，這個(gè)事實(shí)讓何享健堅(jiān)定地將“美的空調(diào)模式”延伸并且放大。接受本報(bào)記者采訪時(shí)，張武力坦承：“美的微波爐即將推進(jìn)的渠道變革是把原先的‘行政本位’的管理改進(jìn)為‘市場(chǎng)導(dǎo)向’的管理，以前，總部關(guān)注的是市場(chǎng)占有率，經(jīng)銷商在意的是凈利，這是時(shí)時(shí)會(huì)產(chǎn)生沖突的兩種訴求。‘聯(lián)營(yíng)公司’建立起來(lái)后，把各地辦事處和經(jīng)銷商兩股力量緊密咬合。我們搞‘聯(lián)營(yíng)公司’與經(jīng)銷商簽合同一簽就是5年，相當(dāng)于給予經(jīng)銷商5年的承包期，這樣他才敢于去規(guī)劃，敢于去投入。”
　　事實(shí)上，格蘭仕于2006年年初開始在中國(guó)市場(chǎng)嘗試合資控股子公司的模式，傳統(tǒng)的營(yíng)銷中心和辦事處管理模式徹底退出。據(jù)了解，所有銷售子公司均擁有獨(dú)立的法人資格，這也意味著，每一個(gè)子公司都具有對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。這場(chǎng)渠道革命，將素來(lái)強(qiáng)調(diào)“中央集權(quán)”的格蘭仕從“以產(chǎn)品為中心”的營(yíng)銷模式向以“顧客為中心”轉(zhuǎn)變。
　　“我們要在合作過(guò)程中推動(dòng)股份化，只要有更好的合作基礎(chǔ)，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發(fā)展的商業(yè)模式，包括合資、合股?！边@是格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢的表態(tài)。但是，“合資公司”的搭建殊非易舉，關(guān)鍵的問(wèn)題是，單一的微波爐業(yè)務(wù)如何“養(yǎng)活”經(jīng)銷商？格蘭仕微波爐已經(jīng)形成的“合資公司”，多是“三線合一、多元復(fù)合”，即空調(diào)、微波爐、小家電都賣。兩年多以來(lái)，格蘭仕一直大力推動(dòng)“合資公司”的批量制造，但是從數(shù)量和質(zhì)量上來(lái)看，結(jié)果并不能完全讓人滿意。
　　小心翼翼、小步慢跑，格蘭仕在嘗試、在堅(jiān)持。格蘭仕微波爐整機(jī)公司總經(jīng)理陸驥烈主張：以市場(chǎng)最大化原則和利益共享原則，加強(qiáng)同渠道緊密的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，同時(shí)我們也將以更開放的方式進(jìn)一步拓展包括系統(tǒng)合作、渠道合作、資本合作等在內(nèi)的全方位的合作共贏關(guān)系和各種創(chuàng)新的合作模式。
　　“以前，廠商之間是買賣關(guān)系，一錘子買賣，現(xiàn)在，這種買賣關(guān)系已經(jīng)不適應(yīng)新形勢(shì)的需求。什么樣的文化才適合新形勢(shì)下的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需求？我認(rèn)為，我們今后的合作模式是廠商共同建立一種可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式以及商業(yè)關(guān)系。此前，格蘭仕投資300萬(wàn)元打造了一個(gè)經(jīng)銷商的物流管理平臺(tái)，新的物流管控系統(tǒng)也將建立，但這些都還解決不了根本問(wèn)題，根本的問(wèn)題還是要靠商家對(duì)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)充分管控?！绷杭t生如此言說(shuō)。
　　“2006年之前，美的、格蘭仕兩家在市場(chǎng)上短兵相接，實(shí)際是把產(chǎn)業(yè)價(jià)值做低了、把產(chǎn)業(yè)生態(tài)給破壞了。如何做行業(yè)老大，如何做行業(yè)追隨者，都是需要智慧的?！鄙钲谑猩钸h(yuǎn)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)杜建君，曾任TCL銷售公司營(yíng)銷副總，是渠道研究與實(shí)操方面的專家，他向本報(bào)記者表示，“渠道變革是一種競(jìng)爭(zhēng)必然，因?yàn)槠髽I(yè)畢竟不能過(guò)分依賴國(guó)美、蘇寧這樣的家電連鎖賣場(chǎng)。格力首創(chuàng)的‘合資模式’其實(shí)很難復(fù)制，不能為了變革而變革，變革應(yīng)以提升競(jìng)爭(zhēng)力為前提，如果傷害了競(jìng)爭(zhēng)力，肯定得不償失。渠道變革應(yīng)以自由自愿為基本原則，安全可控、活力充沛、健康可持續(xù)，是渠道變革的要義?！?BR>


　　戰(zhàn)局（之三）：尋覓藍(lán)海

　　“突進(jìn)”農(nóng)村


　　2008年，微波爐內(nèi)銷將突破1000萬(wàn)臺(tái)，這個(gè)1000萬(wàn)臺(tái)具有歷史意義。因?yàn)榇饲埃⒉t內(nèi)銷一直在800萬(wàn)臺(tái)上下打轉(zhuǎn)，很難突破。
　　從800萬(wàn)臺(tái)到1000萬(wàn)臺(tái)，緣何放量？農(nóng)村市場(chǎng)蓬勃昂揚(yáng)。
　　淡季做市場(chǎng)、旺季做銷售。時(shí)下正值微波爐銷售的淡季，推廣微波文化，以路演影響消費(fèi)者，成為美的、格蘭仕的共同行動(dòng)?！稗r(nóng)村市場(chǎng)，先入為主、先到先得，誰(shuí)搶到就是誰(shuí)的?！睆埼淞]舞手臂、慷慨陳詞。
　　杜建君現(xiàn)在是美的微波電器事業(yè)部的戰(zhàn)略顧問(wèn)，2006年年底，他向朱鳳濤、張武力提交了一份“藍(lán)鷹計(jì)劃”，那是基于三四級(jí)市場(chǎng)渠道競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)、提升的系統(tǒng)策劃案。
　　進(jìn)入2008年，“趕集千鎮(zhèn)行”活動(dòng)成為“藍(lán)鷹計(jì)劃”的重點(diǎn)構(gòu)成?！啊s集千鎮(zhèn)行’為的是引導(dǎo)消費(fèi)、教育消費(fèi)，把微波爐的新功能、新知識(shí)傳播給消費(fèi)者。我不在乎賣了多少臺(tái)微波爐，我關(guān)心的是有多少消費(fèi)者參與了路演活動(dòng)。我們有足夠的耐心把農(nóng)村市場(chǎng)培育起來(lái)?！睆埼淞Ψ治?，“對(duì)手的主要優(yōu)勢(shì)在于一二級(jí)市場(chǎng)的大眾產(chǎn)品市場(chǎng)，美的應(yīng)該充分利用市場(chǎng)元素的靈活組合，在對(duì)手占盡優(yōu)勢(shì)的地方與其戰(zhàn)略相持并尋求突破與超越，同時(shí)在對(duì)手尚未下大氣力培育的三四級(jí)市場(chǎng)搶奪機(jī)會(huì)?！?BR>　　美的、格蘭仕，微波爐爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)，從一二級(jí)市場(chǎng)變幻為三四級(jí)市場(chǎng)。2007年，是格蘭仕中國(guó)市場(chǎng)的“鄉(xiāng)村行動(dòng)年”。梁昭賢下令，“走向三四五級(jí)市場(chǎng)、深入農(nóng)村，不僅要把格蘭仕的產(chǎn)品賣到鄉(xiāng)村去，還要把‘格蘭仕大學(xué)’辦到鄉(xiāng)村；不僅為農(nóng)民兄弟提供品牌、提供產(chǎn)品、提供資金、提供平臺(tái)；更為農(nóng)村的兄弟們提供知識(shí)、提供培訓(xùn)?！绷赫奄t甚至提議在農(nóng)村培養(yǎng)3000位具有現(xiàn)代營(yíng)銷能力的老板。
　　“大篷車”是格蘭仕針對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)特有的營(yíng)銷活動(dòng)，已經(jīng)搞了10多年，最初的做法很簡(jiǎn)單，就是用皮卡或者貨車把產(chǎn)品拉到農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)去，像做上市路演那樣沿街叫賣?！按笈褴嚒钡拿Q由此沿用下來(lái)，但是內(nèi)容已經(jīng)有太多更新和創(chuàng)新，主要是配合渠道商開展微波爐知識(shí)普及，通過(guò)知識(shí)引導(dǎo)的方式教育、啟發(fā)消費(fèi)者。
　　格蘭仕將農(nóng)村市場(chǎng)定義為“終端型市場(chǎng)”，“三四五級(jí)市場(chǎng)的深度分銷是我們實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，渠道拓展的有效保障。”此前出任格蘭仕中國(guó)銷售公司總經(jīng)理的韓偉說(shuō)。
　　應(yīng)該看到，國(guó)內(nèi)微波爐行業(yè)的競(jìng)逐已經(jīng)升級(jí)到農(nóng)村市場(chǎng)深度分銷的新階段，戰(zhàn)略性啟迪、穩(wěn)健型深耕農(nóng)村市場(chǎng)成為美的、格蘭仕的不二抉擇。 
　　接受本報(bào)記者采訪時(shí)，杜建君說(shuō)了一句意味深長(zhǎng)的話：“家電行業(yè)的營(yíng)銷招數(shù)早就沒(méi)什么新鮮的了，關(guān)鍵是看誰(shuí)的執(zhí)行力強(qiáng)，重在堅(jiān)持，持之以恒、做出實(shí)效?！?BR>　　美的、格蘭仕，誰(shuí)更有定力？誰(shuí)更能堅(jiān)持？


　　工具箱

　　美的“聯(lián)營(yíng)公司模式”
　　“聯(lián)營(yíng)公司”建立起來(lái)后，把各地辦事處和經(jīng)銷商兩股力量緊密咬合。“聯(lián)營(yíng)公司”與經(jīng)銷商簽合同一簽就是5年，相當(dāng)于給予經(jīng)銷商5年的承包期，這樣他才敢于去規(guī)劃，敢于去投入。

　　格蘭仕 “合資控股子公司”
　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷中心和辦事處管理模式徹底退出。據(jù)了解，所有銷售子公司均擁有獨(dú)立的法人資格，這也意味著，每一個(gè)子公司都具有對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。

　　美的 “趕集千鎮(zhèn)行”
　　為的是引導(dǎo)消費(fèi)、教育消費(fèi)，把微波爐的新功能、新知識(shí)傳播給消費(fèi)者。把農(nóng)村市場(chǎng)培育起來(lái)。

　　格蘭仕“大篷車”
　　最初的做法很簡(jiǎn)單，就是用皮卡或者貨車把產(chǎn)品拉到農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)去，像做上市路演那樣沿街叫賣?！按笈褴嚒钡拿Q由此沿用下來(lái)，但是內(nèi)容已經(jīng)有太多更新和創(chuàng)新，主要是配合渠道商開展微波爐知識(shí)普及，通過(guò)知識(shí)引導(dǎo)的方式教育、啟發(fā)消費(fèi)者。同時(shí)為農(nóng)民提供知識(shí)、提供培訓(xùn)。