如何應對不確定時期？—杜建君董事長首屆渠道高峰論壇上分享
日期：2009-04-21 標簽：聯(lián)想 美的 深遠顧問機構(gòu) 咨詢 來源：深遠
下面有請深遠顧問董事長杜建君先生。
【杜建君】今天非常感動，就是沒掉淚，為什么呢？每次站在講臺上見到很多新老朋友，能跟大家交流，這是我覺得最激動和開心的事情。另外一點，平常忙，說難聽的我們就像頭驢子一樣，天天在跑，40多歲的人，為了辦一件小事，把一個標點符號搞準，因為我們就賣一張紙，紙張的東西再錯了，那真的什么都沒了，所以都是到凌晨幾點（休息）。熬了很多年，現(xiàn)在算下來也熬了七、八年，今天有好幾個老朋友說：“杜總，你瘦了”。我覺得這是對我最高的贊賞，都知道坐電腦時間越長的人，肚子越大、屁股越大、腰越粗。說我瘦了點，說明我力電腦之間的距離拉遠了，離土地接近了。以前公司在財富廣場，離家很近，上下班一抬腿回家了，又抬腿到公司了。人家是一睜眼、一閉眼一天，我這一抬腿到公司、一抬腿回家，過了幾年，真的是沒有怎么運動?，F(xiàn)在把公司搬遷以后，每天能走路，感覺真的是一種幸福，也就是說你兩只腳踩在路上，你要多邁動兩下，你的人生就會精彩。當然坐在飛機上、坐在汽車上也精彩，但是那種精彩確實離我們健康越來越遠。
今天是個特殊的日子，我覺得非常激動，我這幾年在“折騰”中，老是覺得我折騰走的路對不對？以前在一些場合，別人就說：“杜建君，你干這個行業(yè)有什么心得??？”我說：“咨詢行業(yè)，選這個行業(yè)的人都是聰明人；進入這個行業(yè)以后，絕大多數(shù)人都是傻瓜?！钡且呀?jīng)變成傻瓜了怎么辦呢？要堅持當傻瓜。做的時間長了，傻瓜也有傻瓜的門道。所以現(xiàn)在做了八年，就感覺到“傻氣”，堅持下去就會有福氣。有福氣是什么呢？學了很多，交了很多朋友，也做了一點事情。那么，今天下午利用非常珍貴的時間，今天又是周末，借湘明前面的一些精彩觀點，也給大家匯報匯報，談不上是觀點。
為什么今天的開會我們要發(fā)起“中國營銷渠道變革高峰論壇”呢？
第一，我總感覺有很多心里話想說；(中國﹒深遠顧問機構(gòu)）
第二，做營銷，從九十年代初在TCL到現(xiàn)在，有十幾年了，前幾年是天天像一個業(yè)務(wù)人員一樣，在跑市場，當然那時候看數(shù)字；這八、九年是在拐著彎跑，拐著彎說話，就是摸產(chǎn)品的機會少、看數(shù)據(jù)的機會少，但恰恰接觸業(yè)務(wù)的時間少了，看到的數(shù)字給我的觀點少了，我覺得非常難能可貴的是讓我有很多思考。湘明前面講到：要有直覺、要有情感、要有信任、要有想像，我覺得他講了我心里話?，F(xiàn)在每天到公司看看電腦，或者看報告、寫報告、摳字眼，我現(xiàn)在回家，也是每天給自己加一點營養(yǎng)，每天重讀《紅樓夢》，每天讀一個章回，一個字一個字地念，就像嗑瓜子一樣，那感覺、哪滋味真好，比啤酒好。所以，我覺得社會在發(fā)展中，或者我們一個人每時每刻在做自己生活的選擇和事業(yè)選擇的時候，我們是為了謀生，但是我們要給自己內(nèi)心世界還要留下一塊綠洲，一塊空地。另外，做生意不在大小，一定要有朋友，要有好朋友，要有說心里話的朋友，所以我這幾年很開心的收獲，就是交了很多能講心里話的朋友，這是一點感言。
講渠道，我現(xiàn)在也是在做作業(yè)吧。為什么這次講渠道再造呢？我感覺到，做了幾年市場，前面湘明講到我們中國市場就是一個歐洲市場和美國市場的組合體，既有它的巨大性，又有它的復雜性。那在中國最復雜，是做銷售真難！我想在座的一些老板們都會有感觸。深遠做了幾年，聚焦比較多的一塊，也是覺得結(jié)合中國國情，企業(yè)實際行為的一部分，就是渠道的問題。
時間有限，我會給大家匯報三個方面的問題：第一，是借著湘明的話題，談一談我們面臨不確定的時期，我們的挑戰(zhàn)是什么？站在企業(yè)的角度，或者咨詢角度去看；第二，是建立營銷競爭力為什么要從渠道再造開始，為什么要提這個話題？第三，是我們深遠這幾年站什么山？唱什么歌？談?wù)勎覀兡畹囊恍┙?jīng)，做的一些事情，跟這些有什么關(guān)系。深遠提的理論指導，就是“深遠的卓越渠道成長理論”。[lz8new_page]
一、怎樣看待所謂的“不確定時期？”呢？(中國﹒深遠顧問機構(gòu)）
我也是昨天晚上做的作業(yè)，以前一直忙于事情老做不下來，昨天跟張總、建斌吃完飯（喝完粥），我就跑回了辦公室開始做功課。我也在想，既然談不確定，談不確定，也有確定的東西。確定的東西，地球是繞著太陽轉(zhuǎn)的，這是可以確定的；地球每天自轉(zhuǎn)24小時，可以確定的；目前看地球是春夏秋冬，也可以確定的。那么，不確定在哪里呢？它在變化，因為我們是一個普通的人，我們在微觀看待我們的生活，看待行為之中，我們每天都不確定，我們出門都不知道會發(fā)生什么事情。所以我也來想一想，看大勢，因為今年經(jīng)濟是非常特殊的一年，大家做了很多的思考，我自己感覺到中國從共產(chǎn)黨創(chuàng)立中華人民共和國，今年是60年，如果按30年劃分，看看它的走勢：
1、頭30年是創(chuàng)業(yè)年、基礎(chǔ)年，也犯了很多錯誤，但是還打了一些底子。有兩個觀念轉(zhuǎn)變：一個是文化大革命，先把官僚搞倒，大家都一窮二白，重新開始起跑線。在座的現(xiàn)在可能收入差別很大，但是從七十年代，我們的起跑線都是一樣的，只是有些跑得快，有些跑得慢。二是我們腦袋發(fā)生的變化，鄧小平同志給我們洗腦、搶機會。
2、從改革開放到今年，剛好是30年，是成長年，我們每個人在成長，我是1979年上大學，今年2009年，也30年了。這30年，作為一個普通人來講感受是很深的。
3、后面的30年，是超越年，這個超越年很大程度上，是超越你過去的，從你的心態(tài)、從你思考財富、思考一切問題的模式，包括你怎么辦公司，是一個思考年。
再看看現(xiàn)在的時期，世界和中國經(jīng)濟面臨的大變局。
1、發(fā)達國家經(jīng)濟面臨上世紀初大蕭條后的第一次大衰退；
2、中國經(jīng)濟處在后發(fā)優(yōu)勢國家的領(lǐng)先地位；
3、中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨重大的調(diào)整，而且這種鎮(zhèn)痛式的調(diào)整被強行提前于國家宏觀調(diào)控計劃里面。所以中國的很多指導思想，我們干這個行當經(jīng)常喜歡讀讀報告、聽聽胡主席講話，因為他決定我們生意怎么做，還是有關(guān)系的。但是我覺得從溫家寶總理很多場合講話來講，國家有計劃去做一些宏觀調(diào)控的時候，世界金融危機發(fā)生大大超乎人們的預料，所以我們的動作有點走樣，但是又在行動，這就是我們的思考。
4、中國社會與經(jīng)濟二元結(jié)構(gòu)處在板塊、犬牙交錯而又加速的階段。我們知道汶川大地震，就是兩個板塊跟折騰，折騰中間就發(fā)生強烈地震，實際來講，現(xiàn)在中國的二元行為是非常嚴重的，要么是危機，要么確實是對我們經(jīng)濟來講會帶來巨大的機會。
二、不確定時期對企業(yè)有哪些影響呢？
第一個影響，新技術(shù)引發(fā)新產(chǎn)業(yè)與新商業(yè)形態(tài)的急劇變化，這就是綠洲和沼澤并存；所以我覺得，新技術(shù)帶來的變化，還有新商業(yè)形態(tài)，就是商業(yè)形態(tài)要高度關(guān)注，前面湘明講到新技術(shù)已經(jīng)不能完全決定一個企業(yè)真正的生死，還有商業(yè)形態(tài)；
第二個影響，原材料價格的波動很快進入振蕩期，企業(yè)的定價，咱們做營銷來講企業(yè)的定價將更加困難；
第三個影響，市場需求變化更加捕捉不定，尤其消費者和渠道商，他們想什么？他們打什么算盤？這對企業(yè)營銷的效果難如人意?，F(xiàn)在我的咨詢企業(yè)很多，我感覺大家想到東西做出來，跟原來的結(jié)果不太一樣。在九十年代，我也在操作市場，我的感覺我們只要動作快，出一個招，基本上效果很好。閉著眼釣魚就釣到，閉著眼撒個網(wǎng)就一網(wǎng)魚；現(xiàn)在呢？你精心編的網(wǎng)，甚至精心選的地方放誘餌，魚都不咬鉤。所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)所經(jīng)營的活動，成本很高，就跟這個有關(guān)系；
第四個影響，細分的市場與更加下沉的渠道使企業(yè)供應鏈延長，管理難度加大，人才、技術(shù)和理念面臨瓶頸。所以，發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)在這兩年我們感受到，首先最大挑戰(zhàn)是人才，包括我做這幾年的咨詢，我也感覺最大的瓶頸是人才，有人才什么都有，沒有人才那就什么都沒有、免談。我跟別人開玩笑講，我們做咨詢行業(yè)的，客戶要一碗水，我們要準備一缸水，還不知道什么時候舀哪一碗。
這四個方面的影響，作為不確定時期對企業(yè)營銷的影響還是很大的。
三、不確定時期對企業(yè)營銷競爭力有哪些挑戰(zhàn)？
我覺得就是你的企業(yè)做市場的能力，你說我有工廠，我有資金，但是所有的企業(yè)遇到困難的時候，如何做市場？是把你的貨幣增值，把你的物流變成現(xiàn)金，這一點是很難的。我總結(jié)一下，我覺得是是“兩高兩低一多”。
所謂“兩高”，就是品牌宣傳成本很高。今天咨詢界非常敬佩的姚總也來了，他投資咨詢的一個品牌就是“紅歲”（音譯），作為咨詢界他創(chuàng)造了這樣一個奇跡，作為一個投資方，我是非常羨慕的。但是我看到“紅歲”（音譯）的運營我又害怕，因為超乎我的想象，那廣告投放是鋪天蓋地，這錢從哪兒來的？怎么折算這個成本？當然作為電腦和燃氣具，或者作為床上用品，可能是難以想象了。另外，是高渠道成本，現(xiàn)在企業(yè)在決策中間渠道成本是越來越高，這是“兩高”。
“兩低”，帶來的結(jié)果是低回報、低效率。前面講到我們中國的經(jīng)濟是否能夠持續(xù)，國家在競爭中的成長模式，一定是自己中國特色的模式嗎？前面湘明的回答，他用數(shù)據(jù)說明了，中國沒有特色，經(jīng)濟跟世界規(guī)律是一樣的，沒有中國經(jīng)濟特色，但是一旦我們過于沾沾自喜、自得其樂，自戀癥，我們就會犯高投入、低產(chǎn)出，國家也是這樣，企業(yè)也是這樣，所以下一步企業(yè)在擔心過冬的問題，馬上就是暖春，夏天來了，為什么呢？新的通貨膨脹我感覺是來的速度會更快。老天爺安排一年四季有冬天，為什么那么害怕冬天呢？冬天多好啊，該落的葉子落掉；冬天多好啊，樹根再扎得深一點，都可以思考一下，沉淀、沉淀。冬天還沒有兩三個月，現(xiàn)在誰都坐不住了，所以經(jīng)濟下一步的走勢。剛才湘明講是觸底反彈，我倒感覺到中國經(jīng)濟看一段時間走不好，是“W”型的，“V”出現(xiàn)，再來個“V”，再出現(xiàn)個“V”，說好聽一點叫宏觀調(diào)控，一拖就叫產(chǎn)能過剩，這是我的一個體會。(中國﹒深遠顧問機構(gòu)）
面對這樣的問題，建立營銷競爭力，既然這么重要，為什么要從渠道再造開始呢？
我這幾年感覺到，當企業(yè)進入成熟期后，企業(yè)在營銷競爭力建設(shè)上，實際就是三個部分：第一個是品牌；第二個是產(chǎn)品；第三個是渠道。
這是企業(yè)營銷競爭力的三個要素，它們從市場行為中體現(xiàn)出與競爭者的明顯差別。
品牌的識別？大家都知道，中國有十幾年的發(fā)展，很多企業(yè)經(jīng)營品牌的理念形成了它的文化、它的基因、它的產(chǎn)業(yè)特點/特征，在競爭中間自然就形成了差別。
產(chǎn)品呢？顯然行業(yè)不同，也容易識別。當品牌知名度增高以后，原創(chuàng)元素增加以后，產(chǎn)品的區(qū)別也會迅速提高；
最難的是渠道，這樣一個圖（見PPT），我們感覺到真正理解品牌、競爭力的，我覺得在中國來講，我們再加個“紅歲”（音譯），高端的茅臺跟中華煙，茅臺和中華煙這兩個東西都不是好東西，又消耗糧食，又讓人得病，但是這玩意賣得還那么貴，我講這真是品牌，真把人忽悠了。
第二個我們看看國內(nèi)的企業(yè)，是在渠道上真正有特色的。像聯(lián)想，我都非常地佩服聯(lián)想渠道的堅持，那種遠見；另外，還有像華帝這樣的企業(yè)。產(chǎn)品競爭力這一塊，這兩年像格力、富安娜等等企業(yè)，所以每家都有長短。[lz8new_page]
三要素在不同的時期體現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略意義：
其一，我們很多中國企業(yè)，在九十年代初基本上是品牌啟蒙與發(fā)展階段，到今天已進入內(nèi)涵建設(shè)的階段。從內(nèi)涵建設(shè)階段，實際上是賦予它的民族性、文化性和創(chuàng)意性，這方面像紅歲（譯音）、水井坊，白酒和茶葉這兩年在中國的本土產(chǎn)品在真正的品牌內(nèi)涵上上了一個臺階，很多其他行業(yè)就是說說，真正意義是水和油的問題。
其二，從2001年—2008年，是中國加入WTO以后，關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的類型，給中國企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，是中國的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計的啟蒙與爆發(fā)階段。這個設(shè)計價值體現(xiàn)了最強的，就是中國設(shè)計達到一個頂峰，我認為就是奧運會開幕式的中國創(chuàng)新設(shè)計。中國創(chuàng)意，奧運會真的是把西方都震住了。前兩個階段我都參與了，從2001年我一直關(guān)注中國企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計和工業(yè)設(shè)計，堅持做了八年的工作，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)早幾年在啟蒙時期很多人不懂，找設(shè)計公司也找不著，有些重視設(shè)計的，那它今天的競爭力就明顯比人家強。像聯(lián)想，最早設(shè)計一款家用電腦（天鵲），今天聯(lián)想在設(shè)計上的受益，包括今天火炬的設(shè)計，就是中國企業(yè)創(chuàng)新設(shè)計的一個標桿。另外我也很敬佩的，我們在座的一個朋友，就是香港美思工房總經(jīng)理李偉強先生，他是個大律師，但是他對原創(chuàng)設(shè)計，對設(shè)計賦予產(chǎn)品品牌的精神和追求，我覺得是非常佩服的，美思工房也創(chuàng)造出獨立風格，真正把設(shè)計作為生命。像今天的華帝、富安娜，都是把設(shè)計作為戰(zhàn)略投資。從營銷的三個要素來講，這一部分一定要學習，而且也容易找到好的服務(wù)。
其三，渠道從九十年代至今，始終體現(xiàn)著獨特戰(zhàn)略價值和管理挑戰(zhàn)。
就目前我做這個行業(yè)來講，講品牌的理論，從美國來的很多理論，講的很多，中國人學得也很多；產(chǎn)品設(shè)計也從西方走過來，尤其是歐洲，這個我們?nèi)菀讓W，枝椏花錢也可以做，像華帝現(xiàn)在也可以花重金請歐洲的設(shè)計公司，每年投很多錢，但是證明效果很明顯。但是，現(xiàn)在我沒有看到任何一本書是專門講，尤其在經(jīng)濟全球化以后，有一本書專門講到渠道問題的理論，當然從全球理論來講，很多企業(yè)戰(zhàn)略上會講到流程再造、供應鏈、價值鏈的問題，但是不足以在營銷范疇體現(xiàn)出來。所以我做的時間長以后，我發(fā)現(xiàn)這一塊有點意思，那么多大腕們不敢啃的骨頭，給我們留一次啃的機會。
第一，營銷競爭力建設(shè)，從“木桶”到“長勺”的思考。
我發(fā)現(xiàn)一個問題，什么呢？一個企業(yè)，如果它的營銷競爭力，如果是品牌、產(chǎn)品的渠道能力形成一個木桶的時候，都能做到非常好的非常難；但是木桶里面來講，你這個木桶里面盛的水是多少？是最短最短的這塊短板。但是，我覺得一個企業(yè)能把方方面面的把方方面面做得很好，是不多見的，處于絕對領(lǐng)先者。那我就想，如果我們的木桶短期不能發(fā)生本質(zhì)的模式改變的時候，我們能不能找到它的長板改變它的模式，體現(xiàn)的它的價值呢？后來我想到，我們小時候在農(nóng)村，那時候在家里吃大鍋飯，七十年代在農(nóng)村非常困難，我母親做了10幾口人的大鍋飯，玉米煮紅薯，我們上學回來餓得很，為了能吃到紅薯，不可能把碗到鍋里去舀，就用勺子從鍋底把紅薯舀出來，所以我們就說是“舀鍋底的肉”；要喝遠處的湯，怎么辦呢？延長渠道長短，建立新優(yōu)勢。我發(fā)現(xiàn)，品牌和產(chǎn)品的能力它是一個漸變的、逐步的、長時間的過程，但是在中國市場環(huán)境下，如果你在渠道體系能夠建立專長，你就會發(fā)生非常重要的差異競爭的能力。
第二，為什么說渠道競爭力面對不確定時期實施變革的關(guān)鍵呢？我們面對的是多變業(yè)態(tài)與渠道的沖突。這個我就不多講。
廠商關(guān)系與渠道的可持續(xù)性問題。昨天晚上跟張總交流也是這樣，像聯(lián)想在國內(nèi)做到幾百億的規(guī)模，一般經(jīng)銷商都做到幾個億，大的十幾個億，廠商關(guān)系怎么走？包括現(xiàn)在像劉總重新出山，我想最最要抓住首個地盤，實際上核心的核心是解決廠商關(guān)系和渠道的可持續(xù)性問題，這是一個大事情。
第三，渠道的延伸，當渠道延伸的時候，我們的延伸能不能產(chǎn)生價值傳導，如果渠道延伸以后是價值衰減的話，延伸的渠道就毫無意義。
第四，“渠道再造”為什么是必然性和緊迫性呢？
當市場的“不確定性”處于常態(tài)，中國市場渠道的現(xiàn)狀與未來的趨勢會更加變化而難于駕馭。
比如說，渠道的多元化、渠道的連鎖化。像華帝在全國有2、3千家專賣店，一直琢磨著怎么把它連起來；聯(lián)想有7千多家專賣店，就是代理商加經(jīng)銷商自己經(jīng)營的，那么怎么把它連起來？包括這幾年傳統(tǒng)的3C行業(yè)，跟國美、蘇寧這些企業(yè)合作的時候，強烈感覺到連鎖力很可怕。所以這對很多企業(yè)是一個挑戰(zhàn)。
再造渠道的縱深化。國家今年提出的“家電下鄉(xiāng)”，包括“汽車下鄉(xiāng)”，將來還有“手機下鄉(xiāng)”，很多東西都在下鄉(xiāng)的時候，渠道縱深化以后，所有的問題就暴露了。
現(xiàn)在流程的統(tǒng)一情況下，供應鏈的管理，渠道信息化問題，在中國可以說是大大的瓶頸。前兩天在網(wǎng)上看到一個資料，像西門子這樣的公司，它在城市家電KA賣場長袖善舞，但是為什么要在南京開直營店，現(xiàn)在西門子在南京開直營店，這給我們有什么啟示？
還有一個是在《第一財經(jīng)日報》4月1日的報紙講到，也不是新聞炒作，上海東方衛(wèi)視電視購物第一次在全球在網(wǎng)上賣寶馬汽車，這個老板合作賣的結(jié)果是一夜賣了40輛寶馬。打電話訂購的有60多個，最后到成交，他們估計最少有30多輛，一晚上賣寶馬就賣了30多輛，這是在電視上。都知道買寶馬在什么地方買？傳統(tǒng)的渠道，是在專賣店，非常高檔、非常的高貴。這是一種顛覆，這對我們是一些啟示。
“渠道再造”的必然性和緊迫性？
第一，渠道是企業(yè)的循環(huán)性，也是神經(jīng)系統(tǒng)，也可能是運行氣血的經(jīng)絡(luò)，她無時無刻不面臨著“淤阻不通”的問題，既要“搭橋術(shù)”，也需要活血化淤疏通經(jīng)絡(luò)。
第二，企業(yè)是市場中的“大運河”，也是澆灌萬頃糧田的“都江堰”，沒有“創(chuàng)造性地破壞”，就沒有它的持久生命。
有一本書叫《企業(yè)再造》，哈默講的：“企業(yè)改革應該是徹底的、根本的，特別是應該徹底再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程?！敝挥邪褬I(yè)務(wù)流程真正落地的，就是渠道。(中國﹒深遠顧問機構(gòu)）
古人把都江堰造好以后，這么好一個渠道，都江堰當?shù)氐娜怂麄冏鲂┦裁词虑槟兀克麄兪窃趺醋瞿?？我在去都江堰了解的時候，他們講每年的三月三都江堰岷江這地方，當?shù)厝俗园l(fā)的年年做什么呢？“深淘灘低作堰”。都江堰能夠保持到今天還能用，可不是說兩千年前用的水泥、鋼筋是好東西，而是什么呢？這個渠道它是年年要修復的、年年要呵護的，就是“深淘灘 低作堰”，逢正抽心”、“過彎裁角”，所以古人對渠道管理的水平太精辟了。
最后，王婆賣瓜、自賣自夸，用有限的時間講一講，深遠我們這幾年真正渠道變革，渠道再造我們做的一些什么事情？我們提出“深遠卓越渠道成長的一個思考”。
我們知道追求渠道卓越成長有很多困難點：
第一，渠道業(yè)態(tài)布局；
第二，它和你要求的戰(zhàn)略的匹配能力；
第三，經(jīng)銷商能力的建設(shè)；
第四，廠商關(guān)系；
看一下這四輪葉片，要把它轉(zhuǎn)，可真不容易（見PPT）！有時候我在想，給企業(yè)做咨詢，就像做醫(yī)生，“醫(yī)生”另外的名字叫“doctor”，也叫“博士”，但是很多“博士”畢業(yè)了，實際很多日?？吹降牟。芏嗍歉忻?。但感冒你不治，就變成流感，得到的結(jié)果就可能死亡。我做了八、九年醫(yī)生，現(xiàn)在也在做“醫(yī)生”，我覺得你首先要有博士的水平，但是也要有治感冒的耐心，企業(yè)很多病并不復雜，都是小病，你要愿意真正把它一點點化險為夷。
深遠卓越渠道成長，是這樣一個理解：
首先是有效性，這是一個指標。上次黃總說：“杜總，渠道深度研究我覺得很困惑，你能不能琢磨琢磨？”我說：“回去琢磨琢磨”我琢磨以后，覺得這四個內(nèi)容是很關(guān)鍵的：
第一，有效性。不管你什么行業(yè)，選渠道、建渠道是非常有效的。渠道在不同的發(fā)展時期，都能具備與企業(yè)戰(zhàn)略、品牌定位和營銷目標的匹配，并體現(xiàn)出通透、流暢和協(xié)同。
第二，經(jīng)濟性。渠道是你的合作伙伴，渠道是你的工具，首先要經(jīng)濟。因為我們是做市場、做企業(yè)的，渠道在市場業(yè)態(tài)變化的環(huán)境下，具備合理的渠道成本，而這種成本是合適的和可改善的，而不是具有對價值鏈平衡的破壞性。就這句話很多企業(yè)現(xiàn)在很難搞定，而且有些渠道成本居高不下，它破壞了整個渠道的其中一個關(guān)鍵的思想，就是價值鏈的平衡。如果價值鏈的平衡出了問題，它就不能傳導，像都江堰也好，它的水就不能平穩(wěn)地流到農(nóng)田，而是洪水泛濫，要么是堵塞。
第三，增值性。渠道要具備對品牌價值的增值能力（價格張力）和對目標顧客的服務(wù)能力（對顧客服務(wù)能力）。所以說在這樣的情況下，它要具備價格張力和服務(wù)，這兩點很多渠道是不具備增值。很多渠道它銷一些量，數(shù)字很大，但是它不能支撐價格張力，它喜歡賣低價，廠家賺不到錢，然后它對顧客也沒有服務(wù)，它光想著自己賺多少錢，所以這種沒有增值性。
第四，持續(xù)性。渠道具備與廠家同步的可成長能力和業(yè)務(wù)兼容能力，具有與廠家持續(xù)利益共同的能力。[lz8new_page]
這三個能力，我覺得它能不能跟你一路同行，走得更遠，是持續(xù)性。所以我們從這四個渠道做一些工作。那么，在這樣的情況下，要支撐渠道的良性成長，我們就提出一個“三力模型”，這個我們也“折騰”了好長時間推出的模型。
第一，驅(qū)動力。即事業(yè)驅(qū)動力，這個驅(qū)動力我歸納為外驅(qū)動和內(nèi)驅(qū)動。外驅(qū)動，就是廠家的品牌、產(chǎn)品和政策，以及市場的拉動；內(nèi)驅(qū)動，就是老板本人的問題，經(jīng)銷商的實力問題，和其他做事業(yè)的愿望。
第二，運營力。經(jīng)銷商平臺的操盤水平，包括平臺的建設(shè)、流程建設(shè)和信息化建設(shè)的能力，是渠道成長的基礎(chǔ)。像聯(lián)想這樣的經(jīng)銷商，IT要求非常高的資金周轉(zhuǎn)率。今天中午跟張總一起吃飯的時候，張總講聯(lián)想的經(jīng)銷商一年資金周轉(zhuǎn)率15圈是生死線，過了15圈才能賺錢。但是我們家電行業(yè)轉(zhuǎn)的速度，甚至包括我們酒類行業(yè)，轉(zhuǎn)的速度不敢想象，當然也跟行業(yè)有關(guān)系。
第三，執(zhí)行力。決定了廠家和競銷商的戰(zhàn)略與策略能夠落地實施，并取得預期效果是渠道成長的內(nèi)部推力。一個是接受顧客的服務(wù)，一個是銷售的實現(xiàn)。
在這樣的情況下，從品牌到消費者，一個卓越的渠道達到這樣一個目標，我們從咨詢行業(yè)來講，我們怎么做。我們服務(wù)企業(yè)的時候有這樣一個體會：
第一步是渠道診斷、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與渠道設(shè)計；
第二步是渠道伙伴關(guān)系營造工程，這個工程實施，現(xiàn)在華帝、聯(lián)想、美的都是做得非常好，而且非常有效果；
第三步是渠道深度營銷助長工程。我們配備這樣的服務(wù)的時候，我們的工具一個是“藍鷹俱樂部模式”來支撐渠道運營能力；
第五步是店面終端的管理增值工程用戶服務(wù)，“端”管理滿意工程。我們這個工具是“藍金在線”。
深遠從品牌到消費者之間的渠道體系的營銷規(guī)劃系統(tǒng)工程的實施，我們?nèi)^程和信息化緊密結(jié)合，就是“藍金在線”軟件，這就是我們這么多年干的活，就是核心的業(yè)務(wù)，就干這一點。
跟大家匯報以后，結(jié)束前我有兩點感言，我跟大家講一個從“Z”到“8”的問題。
我職業(yè)生涯走了個“Z”字，80年代當醫(yī)生，到了1989年，這是一條線；然后到廣東打工，兩手空空又做了8年，后來做企業(yè)管理，后來做營銷；2000年開始出來，又拐了個彎做咨詢，所以我人生的路，今年30年。但是我不后悔的是我就得了一個“8”，還比較圓滿。前面的一個圈我做醫(yī)生，做人的問題；現(xiàn)在回過來又做“醫(yī)生”了，做企業(yè)問題。為什么八周年搞活動，也是過冬嘛，我們要過個暖冬，“8”也想“發(fā)”一下。所以說入鄉(xiāng)隨俗，我跟朋友們講個心里話，覺得這30年就這兩個字——“Z”、“8”，很坎坷，但是也有一點精彩。
深遠八年咨詢干了三件事：(中國﹒深遠顧問機構(gòu)）
第一，把“碗”變成了“勺子”。我跟別人講，一個普通碗的價值遠沒有勺子的價值大，有差異、有特色。把我們自己的咨詢服務(wù)，我們堅持走特色、走專業(yè)的道路；
第二，“砸缸”自救。司馬光砸缸，別人救不了你，或者沒有大人幫你的時候，你要自救。我們進入一個新行業(yè)、新事業(yè)的時候，要學會砸缸自救。那么，進入這個行業(yè)有沒有辦法呢？就是前面湘明講的，要改變游戲規(guī)則。改變游戲規(guī)則最大的方法，就是把行業(yè)潛規(guī)則、形成的規(guī)則，把它砸爛。所以，每個企業(yè)變革的時候，要敢于“砸缸”，包括渠道變革。
第三，學會“包餃子”，中國人最偉大的發(fā)明，不是油條，而是餃子。都知道餃子是由普通的面，普通的蔬菜和肉組成的一個既不是面又不是肉，也不是菜的東西，它叫什么啊？叫餃子。它不是面包，面包從里到外都是面，但是它比包子小，包子越大越不值錢，可餃子越小越值錢。所以我發(fā)現(xiàn)，要學會包餃子，這幾年我們做咨詢業(yè)、做智力服務(wù)業(yè)，你腦子可能裝了很多東西，信息知識沒價值，所以我們要把自己定位出來，把知識轉(zhuǎn)化為價值，就是有用的東西，把價值提煉為產(chǎn)品，然后給產(chǎn)品賦予創(chuàng)意，就是做成“餃子”。所以我們這幾年給企業(yè)服務(wù)的時候，我總要求我們的團隊，你們最后出的成果一定是又能吃、又好吃、又好看，做成餃子。咱們不要光講大道理，寫一個方案，一寫幾十頁，里面全是理論、全是工具，最后不是餃子，客戶沒法吃，只能塞到抽屜里面，完了、白干了，錢給沒給不說，你坑了人家，為什么呢？時間耽擱了。
我就講到這，謝謝大家。（……掌聲）