華帝情篇四：深遠(yuǎn)服務(wù)“十三載”共度市場“三危機(jī)”-共度危機(jī)之二
日期：2014-06-19 標(biāo)簽：中國 深遠(yuǎn)顧問機(jī)構(gòu) 來源：深遠(yuǎn)
引言：中山華帝股份公司是目前深遠(yuǎn)連續(xù)服務(wù)時間最長的企業(yè)，緣起“211”故事，十三年里，共同面對了三次市場危機(jī)，如果把一個企業(yè)比作大樹，深遠(yuǎn)攜手華帝先后“疏枝脈”、“擴(kuò)根基”、“充果實(shí)”，讓華帝成為中國銷量最大、品牌價值快速提升的廚電企業(yè)。中國鮮有咨詢公司能和客戶保持十三年合作關(guān)系，許多加盟深遠(yuǎn)的咨詢?nèi)硕紩闷娴奶岢鲞@樣一個問題，深遠(yuǎn)是如何做到的？有什么樣的秘密呢？
共度危機(jī)2—事業(yè)部制危機(jī)和華帝“星光計(jì)劃”
2003到2004的兩年中，華帝度過了非典危機(jī)的挑戰(zhàn)，市場銷售從過去多年徘徊在5-8%的年增長到實(shí)現(xiàn)35-40%的增長，保持了較高速的業(yè)績增長趨勢，2004年乘勢實(shí)現(xiàn)了在深交所的掛牌上市，華帝董事會有了更進(jìn)步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分化成長的戰(zhàn)略愿望，嘗試華帝股份事業(yè)部制的體制化創(chuàng)新。
當(dāng)時美的集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制后小家電業(yè)務(wù)得到迅速發(fā)展，2003年初在深遠(yuǎn)顧問已經(jīng)啟動營銷咨詢業(yè)務(wù)，華帝董事會同時邀請了廣州某大學(xué)教授進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，杜總受邀也曾參加了推進(jìn)事業(yè)部制的可能性討論。事實(shí)上，當(dāng)時華帝的年銷售盤子及戰(zhàn)略能力尚不足以支持事業(yè)部制建設(shè)的條件，譬如，廚衛(wèi)產(chǎn)品與渠道的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，經(jīng)銷商自身規(guī)模還比較單薄，公司也未孵化出具有綜合經(jīng)營能力的管理人才，分兵作戰(zhàn)且缺少核心領(lǐng)軍將領(lǐng)，更重要的是，華帝股份還沒有建立以技術(shù)驅(qū)動和產(chǎn)品創(chuàng)新能力孵化新事業(yè)的觀念、意愿、機(jī)制和能力，事業(yè)部建制并不是把“2”拆成“1+1”就會大于“2”的簡單游戲等等問題。但遺憾的是，華帝決策層受樂觀意愿的影響，2005年初開始推進(jìn)廚電、熱水器、太陽能和采購4大事業(yè)部分拆，這為后期的發(fā)展埋下了隱患。伴隨事業(yè)部制的推進(jìn)，各事業(yè)部搭班子、拉隊(duì)伍，迅速招兵買馬。人力資源和管理成本迅速攀升，但并沒有帶來資本預(yù)期的業(yè)績增長，作為上市公司董事會和總裁辦壓力可想而知。
總部事業(yè)部制化的“分家分田”真忙，但區(qū)域經(jīng)銷商卻難以分離，如熱水器事業(yè)部的業(yè)務(wù)很難脫離廚電事業(yè)部主導(dǎo)的經(jīng)銷商，一旦脫離原來經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)則受到盈利、產(chǎn)品線等限制，不利于市場品牌終端建設(shè)，與事業(yè)部制之前變化很小的經(jīng)銷商組織分別對接總部幾個獨(dú)立事業(yè)部，業(yè)務(wù)回款患得患失，市場投入孰輕孰重等扯皮，效率下降了，矛盾增加了，成本提高了，溝通困難了，困惑中茫然了。
而與此同時，中國家電市場國美、蘇寧、永樂、大中與五星等專業(yè)渠道的迅速崛起，這一改變趨勢、主導(dǎo)游戲規(guī)則的新生力量一時風(fēng)生水起時，中心城市市場已逐步被這些渠道新貴所統(tǒng)治，華帝的決策者和經(jīng)銷商是否強(qiáng)烈的感受到這些變化？深遠(yuǎn)首席顧問杜建君針對這一問題，在給經(jīng)銷商培訓(xùn)時，形象地提出“虎馬論”，強(qiáng)調(diào)當(dāng)用積極的心態(tài)去面對溝通和合作的話，就是遠(yuǎn)看國美、蘇寧們是一只只可怕的“老虎”，但若近看并能駕馭和利用的話，國美就會是一匹“駿馬”，可乘勢快速前進(jìn)，超越對手，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和品牌價值的雙增長；當(dāng)然，若以消極的態(tài)度出發(fā)，國美、蘇寧遠(yuǎn)看近看都會是“真老虎”，如此只能退避三舍，自動放棄在中心城市市場的高速在成長的機(jī)會，而且戰(zhàn)略代價是驚人的。事實(shí)的發(fā)展印證了杜總的判斷，前些年，浙江系的方太與老板等品牌乘上了“駿馬”，形成了廚具品牌的第一陣容，而華帝在渠道戰(zhàn)略選擇上繞了個大彎，雖短期規(guī)避了問題，但品牌建設(shè)卻吃了大虧，為了殺回中心城市市場并交了昂貴的學(xué)費(fèi)，當(dāng)然，這是后話了。
毫無意外，國美、蘇寧渠道等對企業(yè)業(yè)務(wù)增長有幫助，但合作條款比較苛刻，順勢時也比較霸道跋扈。華帝溫文爾雅的君子文化遇到了挑戰(zhàn)，甚至不少經(jīng)銷商心存抵觸情緒，事業(yè)部化后的華帝各單元更是單兵作戰(zhàn)，經(jīng)銷商進(jìn)KA渠道成本高企，似乎整個高歌猛進(jìn)的華帝遇到了新問題，一個橫亙在眼前而無法翻越的“巴掌山”。
作為一個以“客戶價值為核心”的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，在無法以自己的意志去改變客戶公司行為的情況下，深遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)積極應(yīng)對，結(jié)合華帝特點(diǎn)，深遠(yuǎn)在2004年底，中國咨詢業(yè)中第一家提出“縣域市場”理念，主張華帝經(jīng)銷商渠道全面下沉到縣級市場，領(lǐng)先搶占市場的“摩天嶺”，建立華帝深度分銷的“一縣一戶、一縣一店”的策略思想，細(xì)致策劃并形成華帝縣域市場“星光計(jì)劃及580工程”，。同期對不同面積和完成不同提貨任務(wù)的專賣店設(shè)置不同激勵機(jī)制。隨著05年5.1在成都“華帝·星光耀中華”推廣活動的強(qiáng)勢開始，三年時間內(nèi)華帝星光專賣店渠道迅速遍布全國各地，新增數(shù)量達(dá)到近兩千家，成為同行業(yè)中的一道亮麗的風(fēng)景，廣大經(jīng)銷商在面臨市場兩面夾擊，業(yè)務(wù)上不去又下不來的非常時期，深遠(yuǎn)策劃的華帝“星光計(jì)劃”，像久旱的甘霖、像插上了一雙本向希望的田野的翅膀，星轉(zhuǎn)斗移，柳暗花明，華帝這棵渠道利益共體的大樹的“根”得以廣泛、深入扎進(jìn)市場第一線，在同行率先深扎下了市場之根，源源不斷的汲取了現(xiàn)金流和利潤的源泉，從深遠(yuǎn)的“五星級管理”到“星光計(jì)劃”這一雙星閃爍的重要舉措，為華帝市場進(jìn)逼的窘境下，實(shí)現(xiàn)了“馬步蹲襠”與“擴(kuò)根基”的縣域渠道戰(zhàn)略支撐，實(shí)現(xiàn)華帝縣域第一的品牌美譽(yù)。
（2014年6月15日星期日）